Das strategische Controlling ist auf die Erarbeitung grundlegender Ziele und Verhaltensweisen eines Unternehmens ausgerichtet. Dies betrifft Planungen
ab 5 Jahren in der Zukunft. Es wird versucht Erfolgspotentiale in diversen Produkt-Marktkombinationen zu erkennen und die Vorteile gegenüber
Konkurrenzunternehmen herauszuarbeiten.
Nach /contrPortOrg/ sind viele Manager und Controller mit operativen Planungstätigkeiten beschäftigt. Nur
einmal jährlich finden Strategiesitzungen statt, was das massive Fehlen von Kreativität, Professionalität und konsequenter Umsetzung entsprechender
Unternehmensziele und -pläne zur Folge hat. Strategisches Controlling unterstützt das Management beim:
- Entwerfen
- Prüfen
- Durchsetzen
- und Überwachen
von erarbeiteten Strategien. In /Masterkurs2005/ werden als Werkzeuge des strategischen Controllings die hier aufgelisteten genannt.
Es existieren jedoch viele mehr, die situativ besser geeignet sein können.
Weitere sind beispielsweise…
- Stärken-Schwächen-Analyse
- GAP-Analyse
- Potentialanalyse (SWOT-Analyse)
- Wettbewerbsanalyse
- Lebenszyklusanalyse
- Vorteils-Matrix
- Produkt-Markt-Matrix
- target costing
- Benchmarking
- etc.
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Zu GAP-Analyse: Ziele beinhalten den Wunsch, ein bestimmtes zukünftiges Ergebnis zu erreichen. Die GAP-Analyse zeigt auf, inwieweit die
definierten strategischen Ziele durch gegenwärtige Strategien auch tatsächlich erreichbar sind. Die Darstellung erfolgt in der Weise, dass
quantifizierbare Zielvorgaben in Form einer Zielkurve festgehalten werden. Demgegenüber wird eine Prognosekurve unter der Annahme entwickelt,
dass keine Änderung in der Strategie erfolgt. Der Abstand zwischen Ziel- und Prognosekurve ist die so genannte strategische Lücke. Je weiter sich
die beiden Kurven voneinander entfernen, desto notwendiger wird eine Strategieänderung.
Eine Strategie kann mit folgendem Zitat beschrieben werden:
„heute schon tun, woran andere erst morgen denken – denn nur beständig ist der Wandel“ (Heraklit, gestorben 450 v. Chr).
Im heutigen, 21. Jahrhundert ist das erfolgreiche Umsetzen operativer und strategischer Unternehmensziele ohne Informationstechnologien nicht mehr
denkbar /Masterkurs2005/. Dies bedeutet, dass die IT-Strategie elemtarer Bestandteil heutiger Unternehmensführung ist.
IT-Strategien können verschiedene Ziele verfolgen. Eine Befragung von DAX30-Unternehmen im Jahre 2004 (vergl. CIO-Magazin 2004) ergab, dass die
Standardisierung von Anwendungen und Geschäftsprozessen primäre Unternehmensziele sind. Beispielsweise hat die Standardisierung der IT-Landschaft hohe
Einsparpotentiale. Sie verfolgt das Ziel die über Jahre evolutionär gewachsenen IT-Systeme zu vereinheitlichen. Hierzu bieten Softwareprogramme wie SAP R3
vielerlei Grundlagen. Standard Arbeitsplatzrechner und Standard Soft- und Hardware verringern zusätzliche Schnittstellen und ermöglichen Kostensenkungen in
den Bereichen:
- Einführung
- Betrieb
- Wartung
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Strategische Unternehmensführung, die Grundlage für strategisches
Controlling ist, besteht nach /Fiedler 1998/ aus sechs Phasen:
Die strategische Planung bestimmt zukünftig zu erreichende Sollzustände. Somit unterscheidet sie sich von der Prognose, welche einen zukünftigen Zustand
bei gleich bleibender Entwicklung beschriebt. Jedoch sind Prognosen Bestandteil einer strategischen Planung. Die Kernfrage dieser Planungen ist „How to do
the right things?“, welches sind die richtigen Schritte um mein Unternehmen zukunftsfähig zu machen. Die operative Planung hingegen beschäftigt sich mit der
Frage „How to do the things right?“, also wie setze ich die Planung richtig um.
Die folgende Grafik zeigt die zeitliche und konkretisierte Einordnung
der unterschiedlichen Planungsebenen:
Um ein Zukunftsfähiges Unternehmen strategisch in die gewünschte Richtung führen zu können müssen intensive Vorüberlegungen und grundlegende Entscheidungen vom Management und der Unternehmensleitung getroffen werden. Hierzu schlägt /Fiedler 1998/ einen Gliederungsplan vor, der die wichtigsten strategischen Fragen aufwirft.
Planungshorizont über 10 Jahre
Unternehmensleitbildplanung
- Unternehmenszweck
- Unternehmensphilosophie
Planungshorizont über 5 Jahre
- Strategische Planung
- Entwicklungsziele
- Stärken-Schwächen-Analyse
- Strategien
- 10-Jahresvorschau für wichtige Eckdaten
Planungshorizont bis 5 Jahre
- Operative Planung
- Verbaler Teil
- Darstellung und Kommentierung von Prämissen
- Zielvorgaben und Zielerreichung
- Wichtige Maßnahmen
- Zahlenteil
- Absatz- und Umsatzplan
- Ergebnisplan
- Kostenplan
- Investitionsplan
- Andere Einzelpläne
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Instrumente zur strategischen Planung
Im folgenden werden einige Instrumente zur strategischen Planung dargestellt. Sie dienen hauptsächlich zur Erarbeitung von alternativen Unternehmensstrategien.
- strategische Bilanz (verdeutlicht Stärken und Schwächen gegenüber der Umwelt)
die strategische Bilanz betrachtet fünf Faktoren
-
- Material
- Kapital
- Personal
- Absatz
- Know How
Weitere Instrumente zur Erarbeitung von Unternehmensstrategien sind:
- Strategische Kontrolle
- Prämissenkontrolle
- Durchführungskontrolle
- Strategische Überwachung
- Produktlebenszyklusanalyse (Hierzu gibt es
Softwarelösungen zur Unterstützung und Simulation solcher Analysen.)- Einführung
- Wachstum
- Reife
- Sättigung
- Portfolioanalyse
- Differenzierungsstrategie (Wodurch heben wir uns von der Konkurrenz ab?)
- Kostenführerschaft
(Sind wir günstiger als die Konkurrenz?)
Die strategische Kontrolle bietet einige Herausforderungen bei ihrer Durchführung.
Strategische Ziele sind nur sehr schwer messbar und ihre Bewertung, ob sie erfolgreich sind oder nicht ist von qualitativer Natur. Des weiteren ist
strategische Führung in den oberen Managementebenen eines Unternehmens angesiedelt und die Anzweiflung dieser Entscheidungsträger ist riskant.
Das dritte Problem ist die lange Dauer bis zum erreichen solcher Ziele. Dies birgt große Unsicherheiten und erschwert angemessene Kontrollen.
Quellenangabe
/contrPortOrg/ – http://www.controlling-portal.org; stand 10.2005
/Masterkurs2005/ – Masterkurs IT-Controlling; Andreas Gadatsch, Elmar Mayer; Vieweg-Verlag; 2005
/Fiedler1998/ – Einführung in das Controlling; Dr. Rudolf Fiedler; R. Oldenburg Verlag München Wien; 1998
