Ein Portfolio in diesem Kontext beschreibt eine Sammlung von Wertanlagen des gleichen Typs. Im Marketing beschreibt es eine Kollektion von Produkten, Dienstleistungen oder Warenzeichen, die von einem Unternehmen angeboten und verkauft werden. Das IT-Portfoliomanagement beschäftigt sich mit der Bewertung und Auswahl von IT-Projekten oder Wartungsprojekten und deren Steuerung. Dies ist notwendig, da finanzielle und andere Ressourcen endlich sind und somit eine Konzentration auf bevorzugte Produkte im Portfolio notwendig ist. Aus Sicht des Controllings geschieht die Auswahl mittels eines Life-Cycle-Modells und einer Orientierung an der IT-Strategie des Unternehmens unter Einbeziehung der Lenkungsgremien von IT-Projekten.
Um neue Projekte in ein Portfolio mit aufzunehmen ist eine Bewertung und Abwägung mit der Unternehmensstrategie notwendig. Hierzu ist eine
genaue Definition für das beantragte Projekt notwendig. Werte wie Zielsetzung des Projektes, RoI-Ermittlung, Kosten- Nutzenanalyse, Beitrag zur
Unternehmensstrategie und Zeitplan, um nur einige zu nennen, helfen bei der Entscheidung das Projekt zu genehmigen. Folgende Tabelle, angelehnt an /Masterkurs2005/ zeigt einige Entscheidungsaspekte, ob ein Projekt ins Portfolio aufgenommen wird, oder nicht:
| Nutzen | |
|---|---|
Finanzieller Nutzen
|
Nicht-finanzieller Nutzen
|
| Einfachheit der Durchführung | |
|---|---|
Projektrisiko
|
Projektkomplexität
|
Zur Projektauswahl im Portfoliomanagement gibt es unterschiedliche Methoden. Eine davon ist die Portfolio-Analyse. Als kurze Einführung möchte ich
zunächst auf das Anfang der 70er Jahre von dem Boston Consulting Group entwickelte Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio, beschrieben in /Wöhe2002/, eingehen. Danach wird die von /Masterkurs2005/ vorgeschlagene IT-Portfolioanalyse vorgestellt, die sich auf den RoI (Return of Investment) und den Beitrag zur Unterstützung der Unternehmensstrategie stützt.
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Portfolioanalyse
Die Portfolioanalyse geht davon aus, dass Produkte einen Produktlebenszyklus
haben. Sie gehen von einer Einführungs- und Wachstumsphase über in eine Reife und Sättigungsphase. Hierbei hängt ihr Erfolg vom Marktwachstum und Marktanteil
ab. Es wird gehofft, dass Produkte in ihrer Reifephase den nötigen Cash Flow erwirtschaften, der eine Investition in innovative Produkte ermöglicht. Folgende
Grafik beschreibt die Grundelemente des Marktwachstums- Marktanteils-Portfolio:
Hieraus entsteht folgende Vier-Feld-Matrix mit ihren Elementen:
- Question-Marks – Sind Geschäftsfelder, deren Zukunft ungewiss ist. Im günstigsten Fall entwickeln sie sich zu „Stars“,
im ungünstigsten Falle bleibt der Markterfolg aus. Sie erfordern hohe Investitionen, um sich steigende Marktanteile zu sichern. Hier wird der Grundstein für die zukünftige Strategie und Unternehmenssicherung gelegt und entschieden, ob Produkte unterstützt oder abgelehnt werden. - Stars – Diese Geschäftsfelder zeichnen sich durch hohes Marktwachstum und hohen Investitionsbedarf aus. Sie erwirtschaften einen hohen Gewinn, der allerdings einerseits zur Sicherung der Marktanteile und andererseits in neue, innovative Produkte reinvestiert werden muss.
- Cash-Cows – Sind gut im Markt etablierte Geschäftsfelder, die einen niedrigen Stückpreis als auch geringe Reinvestitionen haben.
Sie erwirtschaften die finanzielle Grundlage zur „Subventionierung“ der anderen Geschäftsfelder. - Dogs – repräsentieren strategisch uninteressante Geschäftsfelder, die sich in ihrer Sättigungsphase befinden und rückläufige Marktanteile und
somit auch steigende Stückkosten aufweisen. Diese Felder haben meist negative Zukunftsaussichten und sind bereit aus dem Unternehmen Eliminiert zu werden.
IT-Portfolioanalyse im Portfoliomanagement
Die Portfolioanalyse der Boston Consulting Group orientiert sich am Marktwachstum und am relativen Marktanteil. Für das
IT-Portfolio werden andere Werte betrachtet. Auf der Ordinate der Vier-Feld-Matrix steht immer der ROI also der Nutzen für das Unternehmen. Die Abszisse kann variieren. Es wird empfohlen verschiedene Aspekte zu betrachten, um ein umfassenderen Eindruck der IT-Projekte zu bekommen. Von /Masterkurs2005/ vorgeschlagene Betrachtungswerte der Abszisse sind:
- Beitrag zur Unterstützung der Unternehmensstrategie
- Realisierungsrisiko
- Realisierungswahrscheinlichkeit
Im Nutzen- und strategieorientierten IT-Portfoliomanagement wird bewertet, wie sehr das Projekt der Unternehmensstrategie dient. Im unten aufgeführten
Beispiel ist P4 ein Projekt mit geringem ROI, also geringem Unternehmensnutzen und ist zudem der Unternehmensstrategie wenig dienlich. Projekt P2 hingegen verspricht einen hohen Return of Investment und trägt dazu noch massiv zur Unternehmensstrategie bei.
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Häufig wird das Risiko von IT-Projekten nicht betrachtet, was zur hohen Scheiterungsquote von IT-Projekten führt. Deshalb ist eine Risikobetrachtung
der Projekte empfehlenswert. In unserem Beispiel in Abbildung 5 ist Projekt P2 mit wenig Risiko bei hohem Gesamtnutzen verbunden. Das Projekt P3
hingegen birgt für seinen geringen Nutzen ein sehr hohes Risiko in seiner Durchführung.
Eine Kombination der Beiden alternativen Darstellungen ist zum Beispiel, dass man die strategische Relevanz mit der Größe der dargestellten Kreise variiert und das Risiko der Projekte in einer Realisierungswahrscheinlichkeit darstellt. Im Beispiel in Abbildung 6 ist zu empfehlen das Projekt P4
nicht durchzuführen, Projekte P2 und P3 hingegen zu genehmigen.
Die schon vorweggenommene Entscheidung, welche Projekte durchgeführt werden
und welche nicht wird in der Praxis nach folgender Grafik in Abbildung 7, getroffen. Hier wird jedoch nicht der ROI konkret benannt, sondern die Jahre
zum Breakeven betrachtet, was jedoch eine ähnliche Aussage hat.
In der Praxis spielt ein weiterer Aspekt mit in die Entscheidung für ein Projekt mit ein. Nämlich ob ein Projekt, das als Grundlage für ein neues Projekt dient, schon früher durchgeführt wurde oder Projekte vertraglich gebunden sind. Dies hat natürlich auch Einfluss auf Priorisierungsentscheidungen.
Die Bewertung des IT-Portfolios ist eine bereichsübergreifende Teamaufgabe, die vom IT-Controlling moderiert wird.
Verantwortliche Führungseinheiten werden vom IT-Controllingdienst über alle notwendigen Sachargumente unterrichtet, wie zum Beispiel über Kosten, Nutzen, Laufzeit und Projektrisiko. Danach werden entsprechende Priorisierungsentscheidungen der Projekte entschieden und festgelegt.
Folgendes Vorgehen hierbei wird vorgeschlagen:
- Bestandsaufnahe notwendiger Projekte
- Erfassung der Projekte anhand von Kennzahlen ie Projektkosten, -nutzen und Realisierungswahrscheinlichkeit
- Portfoliogestütze Projektauswahl durch ein Bewertungsteam unter Zuhilfenahme gemeinsam erarbeiteter Kriterien
- Mitteilen des angepassten Portfolios an die Verantwortlichen der Geschäftsbereiche, der IT und des Controllings
- Portfoliosteuerung durch regelmäßige Berichterstattung der Projektleiter an den Portfolioausschuss
Quellenangabe
/Masterkurs2005/ – Masterkurs IT-Controlling; Andreas Gadatsch, Elmar Mayer; Vieweg-Verlag; 2005
/Wöhe2002/ – Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre 21. Auflage; Günter Wöhe; Verlag Vahlen; 2002
