Balanced Scorecard

Die Kapitalmärkte verändern sich in rasender Geschwindigkeit. Aktienkurse steigen und fallen auf Grund von Quartalsergebnisse.
Bei schlechten Zahlen fallen die Aktienkurse. Manager fürchten um ihre Plätze. Daher besteht massive Gefahr, dass Unternehmensentscheidungen nur zu Gunsten kurzfristiger Erfolgsfaktoren getroffen werden. Langfristige Erfolgspotentiale und somit auch strategisches Denken werden ersetzt durch eine kurzatmige Geschäftspolitik. Daher wurde in den 1990ern von Kaplan und Norton ein System entwickelt, dass verhindert, dass Controllingtätigkeiten kurzfristige Ergebnisziele nicht überbewerten – die Balanced Scorecard. Sie soll nicht ausschließlich finanzielle Erfolge betrachten sondern auch nichtfinanzielle Kennzahlen berücksichtigen, sofern sie in einem kausalen (Ursache – Wirkung) Zusammenhang mit den finanziellen Unternehmenszielen stehen. Somit soll eine Steuerung der strategisch relevanten Größen ermöglicht werden. Hierbei wird kein spezielles IT-Kennzahlensystem vorgegeben. Permanente feedforward- und feedback-Kommunikation lässt nach /Masterkurs2005/ einen Scorecard-Führungskreislauf entstehen. Dieser koordiniert zukunftsorientiert die in einem Unternehmen eingesetzten Führungssysteme.

In einer Balanced Scorecard werden vier verschiedene Perspektiven, die jeweils unterschiedliche Größen umfassen.
Die Größen sind:

• intern / extern
• kurzfristig / langfristig
• quantitativ / qualitativ
• vergangenheitsorientiert / zukunftsorientiert

Die Perspektiven sind:

• Finanzielle Perspektive: (Dient zur Orientierung der anderen Perspektiven (Oberziel aller Perspektiven).
  Mögliche Kennzahlen: Umsatzwachstum, Cash Flow, Kostensenkung, Kapitalbindung)
• Interne- Prozess Perspektive: (Bildet die wichtigsten Geschäftsprozessmerkmale ab und durchleuchtet somit das Unternehmen.
  Ziele: Durchlaufzeiten optimieren, uneffiziente Prozesse eliminieren, Umweltschutz verbessern. Mögliche Kennzahlen: Durchlaufzeiten, Fehlerraten,
  Kapazitätsauslastung, Schadstoffvermeidung)
• Lern- und Entwicklungsperspektive: (Identifiziert die Infrastruktur, die für eine
  Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens notwendig ist. Ziele: Leistungsfähigkeit des Informationssystems, Motivation und Qualifikation der
  Mitarbeiter. Mögliche Kennzahlen: Fluktuationsrate, Fehlstundenrate, zukünftiges und gegenwärtiges Ausbildungsniveau, Systemverfügbarkeit)
• Markt- / Kundenperspektive: (Welche Leistungen bringen für unsere Kunden den größten Nutzen. Eventuelle Ziele: quantifizierbar: Marktanteile
  erhöhen, Kundentreue, Produktinnovationen entwickeln, Kundenzufriedenheit erhöhen, Kundenrentabilität; unquantifizierbar: besondere Produkt-
  Serviceleistungen, Kundenbeziehungen, Imagefaktoren. Mögliche Kennzahlen: Marktanteil, Wiederkaufsraten, Abwanderungsraten)

Die Perspektiven haben untereinander eine Ursache- Wirkungsbeziehung. Das bedeutet zum Beispiel eine Investition in Forschung und Entwicklung
reduziert kurzfristig den Cash Flow, später bringt es aber neue Käuferschichten und eine Steigerung des Umsatzvolumens zur Erhöhung des Cash Flows.
Dies zeigt, dass die Balanced Scorecard nicht primär Kennzahlensystem ist, sondern Bindeglied zwischen einer Strategie und ihrer Umsetzung.
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Die folgende Ursachen- Wirkungskette aus /Masterkurs2005/ verdeutlicht dabei die Beziehungen:

Qualifizierte Mitarbeiter verbessern die Prozessqualität und reduzieren Durchlaufzeiten => Kunden werden pünktlicher beliefert, sie bleiben dem
Unternehmen treu, die Gesamtkosten reduzieren sich => Stammkunden sichern einen ausreichenden ROI (Return of Invest)

Einsatz der Balanced Scorecard im IT-Controlling-Konzept

Die Balanced Scorecard wurde für das Standard-Controlling-Konzept entwickelt. Eine Anpassung an das IT-Controlling ist jedoch sinnvoll und variiert laut
/Masterkurs2005/ in seiner Gestaltung. Beispielsweise werden hier weitere, insgesamt sechs, Perspektiven vorgeschlagen:

• IT-Mitarbeiter
• Projekte (in der IT)
• Kunden (in der IT)
• Infrastruktur (Hardware, Software, Netzwerk)
• Betrieb (von IT-Systemen)
• Finanzen

Von /Masterkurs2005/ wird weiterhin vorgeschlagen bei der Einführung von Balanced Scorecards in einem Unternehmen dies nicht nur in einer Abteilung vorzunehmen,
sondern im gesamten Unternehmen Balanced Scorecards einzusetzen und aufeinander abzustimmen. Eine Konzernweite Scorecard gibt die gemeinsame Strategie aller Abteilungen
und Untergruppen vor. Von dieser werden dann alle weiteren Scorecards abgeleitet. Eine intensive Abstimmung ist hier erforderlich um Zielkonflikte zu
vermeiden. Die einzelnen Organisationseinheiten müssen hierbei eine hohe Verantwortungsautonomie besitzen, um ihre Strategien auch umsetzen zu können.

Die nächste Abbildung verdeutlicht diese Idee nach /Masterkurs2005/.

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Im folgenden Abschnitt werden in einer Tabelle mögliche Ziele, Fragen und Kennzahlen für die IT-Balanced Scorecard vorgestellt.

Perspektive	Fragen	Kennzahlen
Finanziell	Welchen Beitrag kann die IT zum Finanzerfolg des Unternehmens leisten? Wie lässt sich das TCO für PCs reduzieren? Wie kann man IT-Prozesskosten reduzieren? Lassen sich durch HW/SW Standardisierung Kosten reduzieren?	IT-Kosten je Mitarbeiter IT-Projektkosten und -nutzen Rentabilitätszuwachs nach Projektdurchführung Anzahl der Arbeitsplatzsysteme je Mitarbeiter TCO je IT-Arbeitsplatz / je Mitarbeiter Anteil der IT-Kosten am Umsatz/Absatzmenge/Gesamtkosten Kosten für SW Lizenzen und verschiedene HW
interne Prozesse	Wie verbessert der IT-Einsatz die Prozessqualität? Wie lassen sich IT-Prozesse durch Outsourcing beschleunigen?	Anzahl der Beschwerdefälle, Reklamationen, Eskalationen ins Top-Management Anzahl der Eingriffe von Führungskräften in operative IT-Prozesse Anzahl der Prozessinnovationen durch eigene Mitarbeiter Durchlaufgeschwindigkeit eines IT-Prozesses vom Prozesseingang bis zum -ausgang
Lernen & Entwicklung	Über welche Potenziale verfügen unsere IT-Fachleute? Wie lassen sich die Fach- und Sozialkompetenzen unserer IT-Mitarbeiter erhöhen? Wodurch lässt sich das Wissensmanagement verbessern? Welchen Grad erreicht die Mitarbeiterzufriedenheit? Lassen sich Motivation und Identifikation im Unternehmen messen und steigern?	Fluktuations-, Überstunden-, und Krankenquote im IT-Bereich Anzahl der Verbesserungsvorschläge Anzahl von Veröffentlichungen durch IT-Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter mit tätigkeitsbezogenen Nebenaktivitäten (Lehraufträge an Hochschulen, Referenten, Forschungs- und Arbeitsgruppen) Anzahl der Teilnehmer an Weiterbildungsveranstaltungen, Betriebsfesten oder -versammlungen Grad der Termineinhaltung von Zeitvorgaben
Markt/Kunden	Welche Produkte erstellt die IT für ihre Kunden? Wie lässt sich durch SLA s (Service Level Agreements) die Kundenzufriedenheit steigern? Wie beurteilen Kunden unsere Leistungen im Vergleich zu anderen Dienstleistern? (Benchmarking)	Anzahl der Besucher auf Fachmessen, Hausmessen und ähnliche Veranstaltungen Anzahl der Kundengespräche Anzahl der Kundenveröffentlichungen (Produktinfos, Newsletters) Zugriffshäufigkeiten auf vertriebsorientierte Webseiten Bearbeitungsdauer von Anfragen, Kundenaufträgen, Reklamationen, Störungsbeseitigungen, etc. Anteil von Neukunden am Gesamtkundenbestand Verhältnis von Standardbestellungen zu Individualaufträgen Anteil der termingerechten Lieferungen Anzahl der SLA-Verletzungen

Der Einsatz von Balanced Scorecards in einem Unternehmen wird unterschiedlich bewertet. Je nach Unternehmenssituation ist die Einführung dieser Methode eher
positiv oder negativ zu bewerten. Klar ist aber, dass die Balanced Scorecards eine ganzheitliche unternehmerische Sicht auf die Unternehmenssituation liefern.
Des weiteren garantiert die enge Verknüpfung zwischen Unternehmensstrategie und IT-Controllingmaßnahmen mit dem Balanced Scorecard-Konzept einen optimierten IT-Einsatz. Der Einsatz bewährter und schon bestehender Kennzahlensysteme und Führungsinstrumente in den BSCs gewährleisten einen Investitionsschutz.
Dies bedeutet, dass bestehende Systeme und Investitionen nicht abgelöst werden müssen.

Jedoch gibt es auch Nachteile bei der Einführung von Balanced Scorecards. Ihre Sichtweise beschränkt sich hauptsächlich auf die interne Unternehmenssituation und lässt zwischenbetrieblich Fragen ungeklärt. Auch sind viele Wechselwirkungen zwischen Ereignissen und Faktoren nicht mit einer Ursache-Wirkung Beziehung zu beschreiben und zu erkennen oder lassen sich nicht in Kennzahlen ausdrücken. Des weiteren ist die Einführung von Balanced Scorecards in die Unternehmensführung sehr aufwendig und ohne den Einsatz spezieller Software problematisch. Nach /contrPortDe/ sollten der Übersichtlichkeit wegen zwischen drei bis sieben Ziele für die jeweilige Perspektive ausformulieren. Denn „Man kann nicht auf allen Hochzeiten tanzen“.
In der Praxis sind nach /contrPortDe/ hohe Herausforderungen für die Unternehmen die Beschaffung von genügend Kennzahleninformationen, die Identifikation von langfristigen Zielen und die Ausrichtung der Unternehmensstrategie auf diese. Dies betrifft nicht nur die Unternehmensstrategie sondern auch Managementkonzepte.

Softwaretools zur Erstellung von Balanced Scorecards werden nach /Masterkurs2005/ in 3 Kategorien eingeteilt:

• Produkte für Großunternehmen: z.B. SAP, SEM von SAP AG
• Produkte für den Mittelstand: z.B. CP MIS/Balanced Scorecard von Corporate Planning AG
• Prozessmanagement-Tools: z.B. ARIS – Toolset von IDS Scheer AG

Die Einführung der Balanced Scorecard in ein Unternehmen ist eine Projektarbeit, die mit den folgenden, nach /contrPortDe/ implementiert werden kann:

1. Analysephase
   • strategische Ziele werden ermittelt und formuliert
   • Erfolgsfaktoren der Erreichung der Ziele werden definiert
2. Konzeptionsphase
   • Ableitung konkreter Ziele
   • Ziele werden auf die verschiedenen Unternehmensbereiche heruntergebrochen
3. Realisierung
   • Balanced Scorecard mit vorhandenen Daten füllen
   • bereichsbezogene Balanced Scorecard’S
   • praktische Arbeit mit der Balanced Scorecard

 Quellenangabe

/Masterkurs2005/ – Masterkurs IT-Controlling; Andreas Gadatsch, Elmar Mayer; Vieweg-Verlag; 2005
/contrPortDe/ – http://www.controllingportal.de; stand 10.2005